縱觀美國生鮮電商的發(fā)展史，B2C模式發(fā)展緩慢，更加注重區(qū)域化運營。Amazon Fresh是該領域代表性企業(yè)，但是在其推出的5年間，只在舊金山和西雅圖運營，未推向全美。

生鮮TO C領域，美國市場并沒有比中國市場有更有突破性，據(jù)招商證券的數(shù)據(jù)顯示：美國生鮮電商的銷售額僅占生鮮零售市場的0.2%左右。因此，美國市場對于中國生鮮TO C領域的借鑒意義并不大。

反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業(yè)化程度高，呈現(xiàn)了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。

美國的B2B生鮮企業(yè)是餐飲供應鏈（Foodservice Distribution）中重要一環(huán)，起到鏈接上游產(chǎn)品供給（農(nóng)產(chǎn)品、農(nóng)業(yè)加工品和餐廚用品）和下游眾多大型機構需求（餐廳、酒店、醫(yī)院、政府等）的作用。因此，生鮮B2B和餐飲供應鏈較為類似，可以同步分析。

那么接下來，就如下問題我們會給大家一一解答：

1）美國生鮮B2B公司所處的宏觀環(huán)境如何？

2）美國生鮮TO B領域的格局是怎樣的？

3）海外對標Sysco的基本運營情況如何？

4）Sysco的成功因素有哪些？

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美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環(huán)境的標準化

美國餐飲供應鏈行業(yè)市場規(guī)模是2890億美元，7年復合增長率約4%，行業(yè)集中度較高（CR3為30%，CR10為40%），行業(yè)三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業(yè)格局穩(wěn)定，集中度不斷提升，屬于相對成熟的紅海領域。

其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業(yè)，且市值規(guī)模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業(yè)。

美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環(huán)境的標準化，其中包括上游農(nóng)業(yè)的機械自動化和下游餐飲企業(yè)的規(guī)模化。

以上游農(nóng)產(chǎn)品源頭來看，美國的農(nóng)業(yè)規(guī)?；?、專業(yè)化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農(nóng)場的生產(chǎn)規(guī)模大。

根據(jù)美國2012年農(nóng)業(yè)普查，面積超過50英畝（約300畝）的農(nóng)場超過60%（約126萬戶）。農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地會根據(jù)氣候、土壤條件等因素，專注大量生產(chǎn)某個品類并分銷全國，因此生產(chǎn)效率高、生產(chǎn)成本低。例如：加利福尼亞州出產(chǎn)全美71%的加工用蔬菜和90%的葡萄、華盛頓州出產(chǎn)全美50%以上的蘋果和梨。

規(guī)?；霓r(nóng)業(yè)產(chǎn)品對于生鮮B2B企業(yè)而言，可以大幅降低采購成本和運營成本，生鮮B2B通過大規(guī)模采購提升對上游農(nóng)產(chǎn)品的議價能力，有效降低中間成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產(chǎn)，指導上游農(nóng)業(yè)生產(chǎn)周期和規(guī)模，減少滯銷風險。因此，農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發(fā)展。

從下游消費者情況來看，美國的連鎖餐廳較多、菜品標準化程度高，生鮮B2B企業(yè)能夠以較小的成本服務更具規(guī)模的客戶，客單價由此提升。美國生鮮B2B企業(yè)的客戶中，餐飲類占比約55%，其中全國/區(qū)域性連鎖餐廳占比達30%，市場規(guī)模最大（780億美元）。

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美國生鮮TO B領域格局

美國生鮮TO B領域共有4種模式：全線供應商、系統(tǒng)供應商、特色供應商、再分銷商。其中，全線供應商的市場份額最大（約60%），系統(tǒng)供應商約10%，特色供應商約20%，再分銷商約10%。

1）全線供應商

全線供應商提供的品類豐富、下游客戶源多元化，能夠給客戶提供一站式的服務，下游客戶可以通過一家全線供應商采購到幾乎所有的產(chǎn)品類型。

這種模式的優(yōu)勢在于：第一，能夠滿足多元化的客戶需求，并降低整體倉儲和運輸產(chǎn)能的閑置率；第二，對大規(guī)模采購的客戶提供更多折扣，并增加附加性服務，包括自有品牌的產(chǎn)品、菜單分析和設計、收入管理等。其中Sysco占據(jù)絕對的市場地位，是最值得挖掘的標桿企業(yè)。

2）系統(tǒng)供應商

系統(tǒng)服務商主要是指服務客戶的系統(tǒng)性，專為大型連鎖餐廳或者酒店提供針對性的服務。這種供應商的單一客戶采購規(guī)模大，溢價能力強，因此系統(tǒng)供應商的盈利能力低于針對中小型企業(yè)的特色供應商。

3）特色供應商

特色供應商主要是固定上游供給或者固定下游需求。固定上游供給的特色供應商會針對熟悉的品類給客戶提供某些產(chǎn)品，例如：冷凍產(chǎn)品、水果。固定下游需求的特色供應商會針對某種類型的細分客戶提供原材料，例如：火鍋店、中東風味餐廳。這兩種類型的供應商都會有某些產(chǎn)品的采購、運輸?shù)葘用娴奶囟▋?yōu)勢。

4）再分銷商

再分銷商一般是傳統(tǒng)意義上的銷地一級批發(fā)商，其主要職責是將產(chǎn)地一級批發(fā)商中采購的食材轉賣給銷地二級批發(fā)商，滿足零擔需求。

在美國，這種模式并沒有全線供應商的市占率高，主要原因是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的標準化降低了中間商的作用，打通上下游的全線供應商能夠更高效地滿足各方需求。

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生鮮TO B領域的標桿：Sysco

分析單個生鮮TO B領域的項目，可以總體分為四個維度：企業(yè)經(jīng)營層面、上游采購能力、中游倉儲配送能力、下游客戶服務能力。

四個維度可以明顯看出：Sysco的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定，供應鏈體系完善，對上下游產(chǎn)業(yè)均有很強的控制力，自建物流的重資產(chǎn)模式具有可持續(xù)的穩(wěn)定性，不斷并購擴張保證Sysco成為行業(yè)中絕對龍頭。

1）從企業(yè)經(jīng)營層面來看，Sysco歷年的業(yè)績穩(wěn)定，毛利率維持在17%-19%的水平，凈利率維持在2%左右，高于行業(yè)TOP3公司。

Sysco收入和利潤逐年增加，體量遠高于行業(yè)水平，甚至大于第二名和第三名的總和。然而，Sysco運營效率在2017年起略有降低，表現(xiàn)在人效和坪效出現(xiàn)小幅下滑。

其運營效率的下滑在于2016年成功收購了英國同行巨頭Brakes，公司人數(shù)和倉儲數(shù)量增加，影響了人效和坪效指數(shù)，兩家公司深度融合后，運營效率可能會有所提升。相較US Food和Performance Food，Sysco的坪效仍然最高，說明其倉儲物流體系已經(jīng)形成網(wǎng)絡效應。

2）從上游采購能力來看，Sysco對上游產(chǎn)業(yè)鏈的把控力很強。

第一，SKU極高（40萬個）。單個SKU的創(chuàng)收能力也遠超其他同業(yè)公司，主要是因為Sysco旗下?lián)碛?3個自有品牌，定位中高端，與其他供應商產(chǎn)品結構形成互補，并保證了更高的毛利率。

第二，應付賬款周轉率相較其他公司更小。說明Sysco對上游供應商有很強的議價能力，其上游采購商的多元化（單一家供應商的采購量占比低于10%）也降低了對某個供應商的過度依賴。

3）從中游倉儲運輸能力來看，Sysco對固定資產(chǎn)的投入力度大。

在2016年并購Brakes后吸納了大量倉庫和運輸車，因此對比每年數(shù)據(jù)時會發(fā)現(xiàn)單倉產(chǎn)能和單車產(chǎn)能略有下滑。

Sysco的單車服務客戶和產(chǎn)能較其他同業(yè)者更高，主要依靠其建設的再分配中心，通過整合子公司的需求，所需產(chǎn)品只能通過直接運輸或者再分配中心運輸至子公司，大大簡化了運往大量第三方倉庫而產(chǎn)生的多個運輸路線，降低運輸成本。

細看三家公司（Sysco、US Food、Performance Food），US Food在倉儲和運輸?shù)漠a(chǎn)能上效率最高，就是通過了科技賦能倉儲物流。一方面和Sysco一樣，通過配送中心來簡化配送流程；另一方面，倉儲的卸貨裝貨也通過科學劃分區(qū)域、標簽定位、聲音路線引導等科技手段優(yōu)化流程、提升揀貨效率。這些優(yōu)化流程的方式都值得其他生鮮TO B公司借鑒。

4）從下游客戶服務能力來看，Sysco客戶數(shù)量最多，且客單價一直維持在10萬美金的高水平，對客戶的維護水平很高。

從客戶細分情況來看，Sysco的客戶類型豐富，對單一客戶的依賴度低，62%為餐廳，18%為政府、教育、醫(yī)療等機構，8%為酒店休閑類，12%為其他。

Sysco的存貨周轉率和應收賬款率較高，說明對客戶的運營已經(jīng)到了可以精細化復制的水平。

另外，US Food的客戶數(shù)量第二，該公司在客戶擴展和留存上也有亮點，即大力發(fā)展電商平臺。電商平臺的信息更新處理及時、流程方便快捷，US Food餐廳客戶的銷售額由此提升7%、留存率提升5%。

Sysco是一個一站式重資產(chǎn)的餐飲供應鏈平臺，具有很強的競爭壁壘和客戶粘性，其成功主要得益于兩個層面的因素，缺一不可。

因素1：宏觀層面

■ 美國餐飲供應鏈的產(chǎn)地和產(chǎn)品標準化，集中式采購為主。

■ 美國餐飲供應鏈的客戶標準化，以連鎖形式的大B為主。

因素2：公司層面

■ 品種多且品質高的產(chǎn)品。

Sysco的SKU多，且具有大量備受市場認可的自有品牌，從而保證它具有客單價高、客戶粘度高、服務客戶多等特質。

■ 自建供應鏈體系高效完善。

Sysco自建的倉儲物流將它從一個普通的餐飲服務商轉型為「農(nóng)產(chǎn)品+科技」雙驅動的餐飲供應商，其B端的硬件及軟件系統(tǒng)極大提升了企業(yè)運營效率，并給客戶提供更豐富的增值服務。

例如：再分配中心提升物流密度并減低重復物流路線；DSM Dashboard數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)能夠可以精確獲知每一位顧客的利潤率（包括但不限于物料、倉儲配送等成本）以及對應的消費偏好，為客戶提供針對性定價、提升利潤率。

■ 滿足下游客戶多樣化需求。

Sysco對下游客戶的服務不限于提供產(chǎn)品，更包括客戶運營效率的提升。在多種增值服務的加持下，Sysco的客戶種類分布廣，完成了B端用戶的全覆蓋，分散了對單一餐飲派系過度依賴的風險。

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來源：諾亞研究工作坊 作者：余茜雯